Когда бюджет ограничен, важен не только объём продаж. Нужно понять, сколько товар даёт бизнесу, сколько капитала удерживает и что произойдёт после увеличения партии.
Выручка — начало анализа
Возьмём два условных товара за один и тот же месяц. Цифры учебные, не данные реального магазина.
Товар А: выручка 1 млн рублей, вклад после переменных расходов — 50 тысяч. Средний запас по закупочной стоимости — 500 тысяч рублей.
Товар Б: выручка 500 тысяч, вклад — 80 тысяч. Средний запас по закупочной стоимости — 200 тысяч рублей.
Вклад здесь — выручка за вычетом себестоимости проданного, комиссии, доставки, рекламы и других относящихся к продажам переменных расходов. Возвраты, скидки и налоги учитываем по выбранной модели, без двойного вычитания. Общие постоянные расходы пока не распределены, поэтому чистой прибылью эти суммы не называем.
По выручке А вдвое крупнее Б. По вкладу Б уже впереди: 80 тысяч против 50.
А сколько денег занято в запасах?
Сопоставим месячный вклад со средним капиталом в товарном запасе:
А: 50 000 / 500 000 = 10%.
Б: 80 000 / 200 000 = 40%.
За выбранный месяц товар Б дал больше вклада на рубль среднего запаса. Это полезный сигнал для проверки закупки. Но это не чистая рентабельность всего бизнеса, не годовая доходность и не обещание, что следующая партия даст те же 40%.
Для сравнения нужен именно средний запас за период, желательно по ежедневным остаткам, и единая база оценки. Нельзя у одного товара брать закупочную стоимость, у другого — розничную цену. Остаток на последний день месяца после распродажи тоже может сильно занизить фактически занятый капитал.
Деньги в предоплате и товаре в пути проверьте отдельно. Если у А короткая местная закупка, а у Б длинная предоплата поставщику, сравнение только складского остатка не покажет всю разницу финансирования. При необходимости расширьте базу до всего товарного капитала, исключив двойной счёт одной партии.
Почему нельзя сразу отдать все деньги товару Б
История показывает результат уже проданного объёма. Следующие единицы могут продаваться медленнее или потребовать более дорогой рекламы.
Допустим, в ближайшие 30 дней по товару Б ожидаете 180 сохранённых продаж. Уже есть 120 пригодных единиц свободного запаса и 20 подтверждённых в пути, которые успеют к нужной дате. Резерв на неопределённость — условно 30 единиц.
Расчётная потребность:
180 + 30 − 120 − 20 = 70 единиц.
При закупочной цене 1000 рублей на эту потребность нужно 70 тысяч рублей. Закупка ещё на 200 тысяч только потому, что прошлый месяц дал хорошую отдачу, в модели не обоснована.
Предполагается, что запас свободен от уже принятых обязательств, а прогноз описывает будущие продажи. Если прогноз считаете по оформленным заказам, отдельно учитывайте выкуп и возврат годного товара в продажу. Если поставка в пути не успевает, её нельзя вычитать из потребности ближайшего периода.
Резерв 30 единиц — допущение примера. Для своего товара его рассчитывают с учётом изменчивости спроса и срока пополнения.
Сравнивайте следующую закупку, а не только прошлый отчёт
После определения количества оцените ожидаемый вклад дополнительной партии в нескольких сценариях. Что останется при обычной цене? Если придётся дать скидку? Если реклама подорожает, а часть запаса останется после сезона?
Проверьте также минимальную партию поставщика, срок доставки, условия оплаты и ограничение по хранению. Высокий вклад прошлого месяца не отменяет того, что новая партия может приехать после пика.
Решение удобно принимать по карточке закупки: сколько единиц нужно, когда они должны стать доступными, сколько денег понадобится до выплаты и какой результат ожидается при разных сценариях спроса.
Где полезен ABC-анализ
ABC помогает разложить ассортимент по вкладу в выбранный показатель. Но сначала выберите сам показатель. Классификация по выручке и классификация по вкладу после расходов отвечают на разные вопросы.
Можно сопоставить две группы: товар важен для оборота, но слаб по вкладу. Затем выяснить причину — рекламные расходы, низкая цена, возвраты, дорогая доставка или лишний запас.
Не нужно подгонять магазин под правило «ровно 20% товаров обязаны приносить 80% результата». Пороги классификации — рабочая настройка анализа. И группа С не означает автоматическое удаление товара.
В ней может оказаться новинка с короткой историей, сезонная позиция вне своего пика или дополнение, нужное покупателям основного товара. Возможна и обратная ситуация: высокий оборот не спасает позицию с устойчиво отрицательным вкладом. Для неё сначала ищут причину и способ исправления экономики.
Что проверить перед следующим заказом поставщику
Возьмите одинаковый период и очистите сравнение от случайных разовых эффектов. Проверьте отсутствие товара в продаже: низкие продажи из-за дефицита не доказывают низкий спрос. Посмотрите историю цены и рекламы, а для сезонного товара — сопоставимый сезон.
Затем сопоставьте вклад, занятый капитал, запас в днях и дату пополнения. Не складывайте все риски в единственный рейтинг: товар с лучшим коэффициентом может не выдержать дополнительный объём, а стабильный лидер — требовать небольшого обязательного пополнения.
Наш вывод: закупочный бюджет стоит распределять под подтверждённую потребность и ожидаемый вклад следующей партии. Бестселлеру не нужен безлимитный приоритет. Ему нужен такой же расчёт, как остальному ассортименту.